DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS

EL DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS.

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Por: Peter T. Kaszas E.

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Si bien en el laboratorio se diseñan aparatos fantásticos, los productos de verdad excelentes se inventan en el departamento de mercadotecnia.
William H. Davidow

Lograr los objetivos de crecimiento o cubrir la brecha de la Planeación Estratégica de la empresa según la matriz de expansión de productos / mercados de Igor Ansoff se puede conseguir mediante el crecimiento intensivo, el crecimiento integral o el crecimiento por diversificación; el agregar nuevos productos a las líneas existentes, ya sea a través de adquisiciones o de desarrollos internos - que pueden consistir en modificaciones de los productos existentes o lanzamientos de nuevos productos - es una de tantas estrategias que se pueden implementar.

C R E C I M I E N T O
INTENSIVO	INTEGRAL	DIVERSIFICACIÓN
Penetración en el mercado	Integración inversa	Concéntrica
Desarrollo del mercado	Integración directa	Horizontal
Desarrollo del producto	Integración horizontal	Conglomerada

En un entorno en constante proceso de mutación, desarrollar nuevos productos se ha convertido cada día en una necesidad más imperiosa para las empresas, y aquellas que no lo practiquen corren un gran riesgo, porque los consumidores modifican vertiginosamente sus preferencias y expectativas, las nuevas tecnologías provocan a diario la aparición de novedades que, automáticamente generan obsolescencias tempranas en muchos campos acortando como consecuencia, la curva de vida de los productos, sumando a esto el fenómeno de la globalización que ha originado que las economías / mercados se encuentren cada vez más expuestos a la competencia internacional.

Refiriéndonos específicamente al desarrollo de nuevos productos, cabe mencionar que este se puede llevar a cabo a través de avances tecnológicos, es decir, mejorando los artículos existentes, agregando productos de distintos rangos de calidad, o sea, con mayor o menor durabilidad y por último mediante la innovación, creando productos novedosos o los hasta ahora inexistentes, siendo estos últimos los que involucran mayor costo y riesgo por ser totalmente nuevos para el mundo.

El tema del desarrollo de nuevos productos que es una tarea que involucra a todas las áreas de la empresa, es apasionante y controversial a la vez, porque representa al mismo tiempo un verdadero reto para las compañías el poder conjuntar eficientemente todos los esfuerzos y recursos disponibles para cumplir con los planes de lanzamiento, y también - ¿porqué no decirlo? - a veces se convierte en una batalla campal entre los distintos departamentos de la empresa involucrados, VS. el de mercadotecnia, que por lo general es este último, fundamentándose en las necesidades insatisfechas de los consumidores, el que dicta las pautas a seguir para la decisión de crear un nuevo producto, las definiciones que esto implica y la coordinación de todos los esfuerzos para lograr el objetivo de “dar a luz al nuevo bebé” en tiempo y costo.

Ya ha sido suficientemente presentado y agotado en muchos escritos lo que se debe hacer en el proceso que involucra el desarrollo de un nuevo producto, desde su concepción e introducción al mercado, pasando por el seguimiento a su desempeño hasta que ya se le da de baja de la categoría de nuevo producto y se convierte en un producto existente o establecido; por lo tanto ahora quisiera plantearlo desde el punto de vista de lo que no se debe hacer y lo que no se debe pasar por alto.

Definición Estratégica

Como paso número uno y más importante, no hay que olvidar que el desarrollo de nuevos productos debe tener su punto de partida en la preparación, presentación y aprobación del Plan Estratégico Corporativo y de Mercadotecnia por parte de la alta dirección. Los reportes indican que las empresas que se toman el tiempo de planear estratégicamente tienen una tasa de crecimiento más alta y una mayor longevidad, y cuidado, porque el desempeño histórico no es una indicación del desempeño futuro. Los mercados cambian, las necesidades de los consumidores cambian y la competencia cambia, lo que significa que lo que funcionó en el pasado puede no ser lo más efectivo ahora y menos para el futuro.

Este instrumento trascendental es inexistente para la generalidad de las empresas – con la excepción de la mayoría de las grandes nacionales y multinacionales – porque la dirección, con tal de ganar lo más posible aunque sea solo en el corto plazo suele considerar que: “no es necesario para mi empresa o su preparación se cataloga como pérdida de tiempo”, puesto que todo lo que hay que saber y hacer está claramente definido, evidentemente, en la mente del Director General, es decir, el análisis del entorno, el mercado, la competencia, las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas, las ventajas competitivas, el posicionamiento, el mercado meta, los objetivos, las estrategias y su instrumentación (mezcla estratégica de mercadotecnia), pero desafortunadamente, solo él lo sabe, los demás no tienen para qué y, además, la dirección lo va a ir modificando día a día de acuerdo al desenvolvimiento de los acontecimientos y las oportunidades de negocio que se van presentando, estén éstas acordes o no, con la visión, misión, objetivos y negocios medulares de la empresa (si es que estos se encuentran definidos).

Las Generación de Ideas de Nuevos Productos

Aquí debemos partir del supuesto que después de haber elaborado el Plan Estratégico y de Mercadotecnia, ya quedaron claramente definidos los productos que se van a desarrollar para lograr él o los objetivos de crecimiento. Dichas ideas de nuevos productos incluidas en el Plan Estratégico pudieron haber tenido su origen en varias fuentes: las necesidades y deseos de los consumidores (departamento de mercadotecnia), la fuerza de ventas, los canales de distribución, los productos de la competencia, el departamento de investigación y desarrollo o la dirección general.

El Filtrado de Ideas

Después de haber sido generadas las ideas de nuevos productos, deben pasar por una fase de filtrado durante la cual hay que tratar de evitar dos errores muy comunes:

• El primero consiste en eliminar las ideas sin realmente haberles dado la menor oportunidad de una evaluación justa debido a una actitud excesivamente conservadora de la dirección de la empresa o porque las ideas son provenientes de los departamentos o las personas que no tienen porque sugerirlos. Esta situación vista en retrospectiva estremece con frecuencia a las empresas cuando se dan cuenta de las ideas que pudieron haber sido exitosos pero que fueron desechadas.
• La segunda, es una actitud superficial que sin mucho detenimiento en análisis, permite que las ideas de nuevos productos pasen a las siguientes fases de desarrollo y hasta la comercialización, ocasionando muchas veces grandes pérdidas para la organización cuando fracasan.

Por lo tanto, como se puede dar cuenta el lector esto es muy sencillo, lo único que hay que buscar es el punto intermedio en el cual no se sea ni demasiado rígido como para no permitir la menor posibilidad de dejar pasar una idea de nuevo producto a la etapa de desarrollo, ni tan laxo como para dejar pasar cualquier idea por más descabellada que esta sea y, por consiguiente, fuera de estrategia y de las capacidades de la empresa.

Algunas de las fuerzas aniquiladoras de nuevas ideas
Fuente: Jerold Panas, Young & Partners, Inc.

Los Parámetros de Desempeño

En base a la evaluación de las capacidades de la empresa, a las directrices y los lineamientos dados por la Dirección General, también quedaron definidos los parámetros de desempeño para los nuevos productos y las áreas de negocios / mercados en los cuales se pretende participar tanto a corto, mediano y largo plazos, con la consiguiente asignación de los recursos humanos, financieros y materiales necesarios para las diferentes áreas de la empresa, así como a la adquisición de nuevos negocios si ese fuera el caso.

Ahora, para que la puesta en práctica del programa de desarrollo de nuevos productos sea realmente efectiva hay que tomar en cuenta que no podemos dejar de conjuntar el equipo organizacional necesario, capaz de llevarlo desde su concepción hasta su introducción exitosa al mercado. Esta organización puede tener distintas modalidades: Gerentes de Producto, Gerentes de Nuevos Productos, Comités de Nuevos Productos, Departamentos de Nuevos Productos y Equipos Multidisciplinarios de Nuevos Productos.

Pero el lector podrá decir: en mi empresa no tengo nada de eso, ¿Cómo le hago? ¿Acaso estoy condenado a nunca lanzar un nuevo producto?. En ausencia de la organización mencionada, ¿porqué no emplear todos los recursos externos a su alcance?, como por ejemplo, los departamentos de desarrollo de empaques de sus proveedores de empaque, el departamento de diseño de su impresor, los conocimientos comerciales de la agencia de publicidad, los conocimientos en desarrollo técnico de sus proveedores de materias primas, por nombrar solo algunos de los que le pueden brindar el apoyo que usted necesita para hacer crecer su empresa, además de dedicar tiempo y esfuerzo a la tarea de desarrollar a sus proveedores para lograr obtener los materiales que su empresa y productos requieren, no solo hoy sino también para el futuro.

La Investigación y Desarrollo

El nuevo concepto debe ser físicamente factible de convertir en un producto, esto puede iniciarse dependiendo del caso, antes o en paralelo con el desarrollo y prueba del concepto, porque es común que se requiera de prototipos para poder presentar al consumidor objetivo durante la investigación de mercado una muestra tangible de lo que se está hablando, de otra manera puede no ser comprendido adecuadamente, hecho que puede guiar a conclusiones erróneas. Por esto las personas responsables del desarrollo, deben conocer no solo las características funcionales que se espera tenga el nuevo producto, sino también los aspectos psicológicos que se pretenden comunicar mediante elementos tangibles, esto es; pueden hacer uso de las distintas connotaciones y reacciones que tienen para los consumidores ciertos colores, aromas, texturas, pesos y demás características físicas en las distintas categorías de productos.

En la etapa de investigación y desarrollo existen factores de gran importancia cuyo olvido u omisión pueden conducir a errores muy costosos:

• Para asegurar la funcionalidad del producto, no solo es suficiente probarlo en el laboratorio sino también con los consumidores o usuarios objetivo.
• No se puede pasar por alto la realización de pruebas de vida útil, embarque, estiba (según sea el caso) y de almacenaje y manejo tanto en las bodegas propias como en la de los clientes.
• Después de quedar aprobado el producto prototipo no pase por alto la realización de pruebas de producción en las líneas definitivas
• No crea que preparar especificaciones de materiales y producto terminado son pasos que solo ocasionan pérdida de tiempo.
• Por razones obvias de estandarización y costo, trate de aprovechar al máximo las líneas de producción, los materiales y empaques que ya usa hoy en día.
• No olvide probar y evaluar el desempeño de los productos nuevos VS. los de sus competidores.
• Tampoco olvide que hay que averiguar los requerimientos legales, textos que deberán contener los empaques y las altas que necesita hacer ante las dependencias oficiales, más aún si se trata de productos que también serán exportados.

Además de lo anteriormente expuesto, es justamente aquí donde estarán en posibilidad de definirse las materias primas y materiales de empaque más convenientes a utilizar, los proveedores que ofrecen las mejores alternativas de calidad, precio, seguridad y oportunidad de abasto, lotes más adecuados, garantías, liderazgo tecnológico y, será también a partir de aquí, que estará en posición de llevar a cabo el análisis del negocio determinando con mayor grado de certidumbre el costo de todos los elementos que intervienen en el proceso de su nuevo producto, calcular el precio de venta y si este está de acuerdo con los parámetros del mercado, así mismo, ya se encontrará en mejor situación para preparar un estado de resultados más preciso que le indicará si puede lograr las utilidades esperadas en base al estimado de ventas.

Por otro lado, no deje de involucrar en todo el proceso de desarrollo del nuevo producto a sus directivos de ventas y más adelante a la fuerza de ventas quienes además de contribuir con ideas y sugerencias muy valiosas, lo apoyarán cuando sea lanzado al mercado por haber formado parte del equipo que lo hizo realidad. Este punto también debe ser considerado para las demás áreas de la empresa, ya que sobre todo en las compañías de tipo familiar, la información está sumamente restringida, no favoreciendo con esta estrategia el desarrollo de la empresa. Es muy cierto que la información debe estar disponible de acuerdo a los distintos niveles organizacionales de las empresas, por lo que hay que tomar en cuenta que la carencia total de ella origina como consecuencia que el personal tenga que caminar en la oscuridad o lo que es lo mismo, no ser coparticipe de los objetivos de la empresa.

El Desarrollo y Prueba del Concepto

Para que un nuevo producto pueda tener mayor oportunidad de éxito en el mercado, no se puede pasar por alto la etapa de desarrollo y prueba del concepto, directamente con los clientes y / o consumidores potenciales. Cabe hacer la precisión de tres términos: la idea de un producto es lo que una empresa es capaz de ofrecer al mercado, el concepto consiste en una versión modificada de la idea, expresada de tal manera que sea comprensible para el consumidor y la imagen es la representación que se forma en la mente el consumidor acerca de un producto real o potencial.

Es una falla común que los directivos de la empresa – con tal de “ahorrarse” una investigación de mercado - crean saber lo que piensa el consumidor, ¿y cómo no lo van a saber? si ellos también son consumidores y por supuesto que con lo que digan sus esposas o familiares y amigos más cercanos queda más que probado que su idea será todo un éxito o un fracaso. Pero se olvidan de unos pequeños detalles: las opiniones están fuertemente sesgadas por la relación y conocimiento de la persona, la empresa, los productos, los sentimientos afectivos involucrados, el nivel socioeconómico específico, el tamaño minúsculo de la muestra y, por consiguiente, su no representatividad del universo del grupo objetivo al cual va dirigido y por último el ajustar todas las justificaciones necesarias, según sea la conveniencia, ya sea hacía el éxito o el fracaso de la idea por parte de la persona involucrada directamente en el desarrollo.

Aun cuando los recursos sean muy limitados, nunca se debe pasar por alto esta fase, incluso dentro de las más precarias posibilidades de la empresa, pudiendo usar el ingenio (dice el dicho que: “piensa más un hambriento que diez sabios”) para presentar el producto con las distintas alternativas de concepto a los canales de distribución, consumidores del segmento objetivo, etc. utilizando ya sea a la fuerza de ventas o a través de los mismos directivos de la empresa o ambos caminos para que se puedan palpar de primera mano las reacciones de los posibles clientes y consumidores. Tampoco hay que olvidar que si existen productos competitivos, por supuesto que habrá que realizar la evaluación de manera comparativa.

Finalmente, a partir de los resultados que se obtengan de la prueba del concepto, se podrá definir el posicionamiento, que consiste en la manera en que se logre que la imagen del futuro nuevo producto ocupe un lugar claro y valorado en la mente de los consumidores objetivo, con relación a la competencia y / o en relación con otros productos de la misma empresa.

El Plan Estratégico de Mercadotecnia

Con toda la información anterior, y a pesar de las renuencias con las que se pueda enfrentar, en este momento ya estará en posibilidad de poner en blanco y negro todos los detalles relativos a la introducción del producto, en un documento denominado plan estratégico de mercadotecnia para el nuevo producto a diferencia del mencionado al principio de este artículo que se refiere a la empresa en su conjunto, es decir, a nivel corporativo.

Dicho plan de mercadotecnia debe cubrir los aspectos relativos a:

• Análisis de las competencias de la empresa en lo relativo al producto: tecnología, capacidad de producción, compras / costos, sistema de distribución / cobertura geográfica, canales de distribución, organización de ventas, capacidad de negociación con proveedores y clientes, mantenimiento de la calidad.
• Tamaño, estructura y comportamiento del mercado objetivo, resultados de la prueba de concepto, competencia, características, hábitos de consumo, marca, posicionamiento planeado para el producto, y las ventas totales estimadas, la participación de mercado proyectada con esas ventas y el objetivo de utilidades que se pretende obtener en los primeros años.
• Características del producto, empaque, presentaciones, costo, precio que se le va a asignar al producto, políticas de descuentos, apoyos promocionales, la estrategia de distribución y el presupuesto de mercadotecnia desglosado para el primer año.
• Las metas de ventas y utilidades a largo plazo, retorno sobre la inversión (ROI), así como la estrategia de mezcla de mercadotecnia a largo plazo.

La elaboración de este documento es de enorme utilidad (siempre y cuando se utilice como rector de las actividades y después de haber sido elaborado no se olvide en un cajón para nunca más ser consultado) porque permite que se pongan en práctica de manera ordenada y sistematizada todas las actividades que se planearon, permitiendo, además, medir los resultados obtenidos y corregir las desviaciones que se van detectando sobre la marcha.

La Comercialización

Finalmente, después de haber desarrollado el nuevo producto, el último paso corresponde a su introducción al mercado o a la comercialización, es decir, ahora viene la etapa de poner en práctica todo el detalle de lo expresado en el Plan Estratégico de Mercadotecnia.

Recuerde que aun con un plan de marketing sólido, muchos ejecutivos se dan cuenta que se quedan cortos en la fase de implementación por el paso tan acelerado de las operaciones del día a día, esto implica poder manejar la implementación, manteniendo tanto a la gente interna como externa dentro de programa, ayudando a priorizar las actividades cuando existen limitaciones de tiempo y recursos. Cuando las actividades de marketing no se mantienen dentro de programa existen menores posibilidades de lograr buenos resultados de ventas.

Aunque todos los planes de marketing se hayan diseñado con detalle y sean revisados con cuidado, al llegar a su fase de implementación en el campo pueden ya no funcionar como fueron pensados, además, se pueden diluir las responsabilidades y perderse el control. No olvide evaluar y analizar su fuerza de ventas, así como sus planes de marketing y prever las herramientas de control necesarias para que se ejecuten como fueron planeados produciendo los resultados esperados. Además, deberá tomar en cuenta que a la fuerza de ventas hay que capacitarla en el manejo del nuevo producto, dándole toda la información perfecta y claramente digerida para que no haya lugar a dudas en el momento de estar parados frente al cliente realizando la venta.

Si no se prevé el diseño de mecanismos internos de control suficientemente ágiles que le permitan detectar las desviaciones y variaciones VS. el plan original, no podrá implementar acciones correctivas. Esto no significa que tenga que comprar programas de computación sofisticados, si es que no dispone de ellos, sino simplemente supervisar y dar seguimiento personalmente al desempeño del nuevo producto, a la implementación de la mezcla de mercadotecnia y en especial a la fuerza de ventas con el establecimiento de ciertos controles adicionales diseñados específicamente para este fin.

Una ventaja que tienen los negocios de menor tamaño sobre las grandes corporaciones es un mejor entendimiento de su base de clientes y la habilidad de reaccionar más rápidamente ante tendencias de mercado emergentes. La desventaja fundamental radica en no contar con los recursos y los expertos disponibles para capitalizar rápidamente las oportunidades. Por esto antes de introducir el nuevo producto al mercado, habrá tenido que realizar un análisis exhaustivo de sus fortalezas y debilidades para desarrollar planes de acción alternativos o de manejo de contingencias.

Por último, para tratar de asegurar el mejor desenvolvimiento del proyecto de desarrollo de un nuevo producto y de procurar evitar los errores comunes en este proceso para que se concluya dentro del tiempo planeado y los resultados esperados, le hago las siguientes sugerencias que si desea podrá seguir al pie de la letra:

• No se olvide en ningún momento de la Ley de Murphy, porque “todo lo que tiene la menor posibilidad de fallar, seguro que va a fallar”.
• No se olvide de darle el seguimiento necesario a todas las actividades involucradas, acuérdese de esta máxima: “Check, Double Check and Triple Check”.
• Acuérdese que cuando le den por respuesta un “no hay problema” más le vale ponerse a temblar.
• Nunca acepte un No por respuesta, pero tampoco un Sí, siempre deberán ir seguidos de un ¿Porqué?
• Si quiere saber que es lo que está sucediendo con cierta actividad, no deje de preguntarle a varias de las personas involucradas en distintas áreas de la empresa, porque lo más seguro es que cada una le dé una versión distinta, en base a lo cual ya habrán logrado “ampliarle la duda” por lo que usted estará en posibilidad de llegar a sus propias conclusiones.
• Finalmente, cada vez que se reúnan los responsables de las distintas áreas de la empresa para discutir asuntos relativos al proceso de desarrollo del nuevo producto, no deje de elaborar una minuta, incluyendo los nombres de cada responsable y la fecha de compromiso de cumplimiento de las actividades subsecuentes para darles el seguimiento apropiado con “marcaje personal”.

Principales etapas del proceso de desarrollo de nuevos productos.